Le management international et la diversité culturelle

Le management international : Diversité culturelle entre les entreprises et les espaces

Management « interculturel », « multiculturel », « global »… quelques expressions que l’on associe généralement à l’internationalisation des entreprises. Il faut toutefois préciser que dans certains pays à forte diversité culturelle, dans certains métiers utilisant régulièrement de la main d’œuvre étrangère ou dans les conglomérats à très forte diversité métiers, la nécessité de gérer des cultures diverses a existé indépendamment de l’internationalisation. Par ailleurs, Le management (pris au sens de gestion des ressources humaines) s’inscrit dans un ensemble plus vaste englobant les relations clients et fournisseurs.
Pour ces raisons, le manager doit s’adresser à l’ensemble de la bulle culturelle de l’entreprise avec ses composantes métiers et géographiques et ses différentes parties prenantes qu’elles soient internes ou externes. Aussi doit-il comprendre et maîtriser cette bulle dans tous ces aspects.
L’envergure géographique et métiers de l’entreprise peut être plus ou moins étendue et complexe. Le manager peut lui-même n’être en charge que d’un domaine plus ou moins restreint à l’intérieur de cette envergure. Le terme interculturel pourra alors s’appliquer à des relations relativement binaires (2 pays/cultures concernés), le terme multiculturel à des relations plus étendues (plusieurs pays/cultures) pouvant aller jusqu’à la globalité pour les relations très étendues.
Dans ces configurations, le manager devra non seulement maîtriser plus d’une langue (dont l’anglais), mais également comprendre tant les aspects métiers que les aspects liés aux interactions entre personnes.
Par interactions entre personnes, j’entends les différences qu’il existe entre les cultures dans la distance au pouvoir, dans la distance à la communauté ou à la diversité, dans la manière de se comporter en réunion ou de concevoir la notion de ponctualité ou de temps, dans la manière d’accorder sa confiance, dans les fondements du droit des contrats, dans la manière de prendre des décisions, dans les habitudes de travail, etc…
Les appartenances nationales, voire religieuses, jouent alors à plein, mais il ne faut jamais sous-estimer les aspects propres à la culture métier et entreprise.

Des caractéristiques propres à chaque culture

L’expérience pratique (expatriation ou équipes transnationales) sera très utilement complétée par des formations adaptées. Je recommanderais également la lecture (l’étude approfondie en fait) d’ouvrages tels que celui du linguiste Richard D. Lewis « When culture collide – leading across culture ».  
Je lui emprunte ici son classement divisant les cultures en :
1.     Linear-active (Allemands, Suisses, SWAP, ….)
2.     Multi-active (Pays latins, Russes, Arabes, Indiens, africains ….)
3.     Reactive (Japonais, Chinois,….)
S’il est  tentant d’attribuer des étiquettes d’emblée aux personnes de différentes nationalités, il faut bien voir en ces stéréotypes des guides relativement imparfaits. Chaque individu pouvant s’écarter plus ou moins du modèle de référence, voire présenter un profil mix. Le manager devra donc garder en tête ces modèles tout en s’attachant à comprendre et préciser le profil des personnes avec lesquelles il est en contact professionnel.
Espace :pays, espace douanier ;
P.S.F :Poste sortie frontière (Douane d’export) ;

P.E.F : Poste entré frontière (Douane d’import).

Les flux entre deux espaces : Vendeur et Acheteur
Les flux entre deux espaces : Vendeur et Acheteur

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.